打造無所不學的公司文化 薩提亞改造微軟的秘訣 善經濟系列:二

文・何日生教授 哈佛大學文理學院CAMLab特聘學者

薩提亞的成公將微軟從谷底翻身,締造近兩兆美元的佳績,其關鍵是改造微軟文化:「從無所不知,到無所不學」。

文化轉型從無所不知到無所不學

為什麼會想要「無所不知Know-it-alls」?因為害怕別人看到自己的不足,害怕別人看穿自己想法的缺點,所以防禦,害怕自己的位置不保。你害怕改變,害怕有人知道更多,害怕有哪一點沒被看到,便顯得自己笨。這個就是無所不知的文化,是一個非常固化的、互相對立的、互相折射的一種文化。而固化,讓你不再思考你的能力,你的科技,你的技術,如何嘉惠地球人。

薩提亞把「無所不知Know-it-alls」改成「無所不學Learn –it-alls」,不管你是什麼樣的,都要學。這裡的學指的是什麼?就是承認我很多地方不知道,我有些地方還不夠周嚴,希望大家給意見,是很謙卑的學習。

蘇格拉底被認為是全世界最有智慧的一位哲學家,他說,我只知道一件事,就是我什麼都不知道。這是一顆很謙卑的心,他願意跟別人討論,願意與別人互相學習。

「無所不學Learn –it-alls」,不是固化的、傲慢的組織;不是封閉的、防禦性的組織。不是害怕的,而是一個開放的學習組織,是永遠在成長的組織。

所以薩提亞認為,文化轉型很重要。要把「無所不知」轉成大家都願意的「無所不學」的成長型學習組織。

是什麼力量,讓薩提亞有這樣的想法?

斯坦福大學的心理學家卡羅爾·德韋克Carol Dweck提出:思維模式的改變,是改變一切的重要力量。事情是樂觀抑或是悲觀,你是幸福還是不幸福,工作壓力大還是勝任有餘……這些跟工作量無關,與思維模式有關。薩提亞很喜歡德韋克,所以將她的思維模式放進微軟管理之中。

卡羅爾·德韋克說,「專注使命,讓個人與組織都能不斷學習成長」。

「我們質問自己,我們的使命是什麼?」

專注成功,不會讓你快樂,也不見得讓你成功。專注利益,會讓你心更苦,永遠不夠,永遠不足。專注使命,即使碰到很大的困難,你都願意突破。這如同慈濟證嚴上人給自己的期勉:「不求身體健康,只求智慧敏睿;不求事事如意,但求信心、毅力和勇氣;不求減輕負擔,但求增加力量。」這是信念的力量。

德韋克為什麼會有這種看法?

她通過觀察很多人的行為,發覺人的行為很有趣。有些人遇到困難,退卻了。有些人遇到困難,勇往直前。還有一些人失敗了,就一敗塗地。而另一些人卻因為失敗很高興,認為是一個新的成功機會。

德韋克和她的團隊對紐約20所學校,400名五年級學生做了長期的研究,隨機將孩子分成兩組進行拼圖測試,試題由簡單到難。對於考題的難度,她發覺每個孩子都有不同的反應。當碰到很難考題不能解決的時候,有些孩子就會說這個考試不是正式的。從心理學來說,這樣的孩子害怕失敗,對於失敗有一種挫折,所以才會說出這樣的話。還有一些孩子會說,這題答不出來,我想試著挑戰一下,這也能讓我知道我哪裡還不會。

通過研究她發現,擁有成長型思維的人更願意迎接挑戰和付出努力,在面對挫折時,也具有良好的適應力,也更容易取得成功。我們獲得的成功並不是能力和天賦決定的,更受到我們在追求目標的過程中展現的思維模式的影響。

固化型思維與成長型思維

德韋克提出,人的思維方式分為兩種,一種是固定型思維,一種是成長型思維。

什麼是固定型的思維模式?擁有這類思維模式的人一般都著重於表現。所以,固定型思維都是表現型,需要獲得正面評價,避免得到負面評價。自信高的人喜歡尋找挑戰,持續力強。自信低的人,怕自己做不好,一旦碰到失敗就回避挑戰。如果說他不好,他會說你不對,會很抗拒,會一直跟你辯論,拒絕承認錯誤,這種人持續性很低,通常經過幾次挑戰以後他就放棄了。

什麼是成長型的思維模式?就是很注重學習,希望用更多的努力增加自我的能力。一直處於很高的自信度,相信可以學習,或要學習更多,下次會更好。

一個人如果在一個公司呆了10-20年,通常會拒絕成長,只喜歡做熟悉的事情。那如何來判定自己是固化型思維還是學習型思維?

我們可以從「表現型導向」和「學習型導向」來看。以下資料引述於倫敦商學院及哈佛商學院。

「表現導向」型人格特質:

第一點,我最高興的時刻是我做的工作沒有犯任何的錯誤。

第二點,最愉快的那一刻是當我把事情做到最好。這句話很平常大家都知道,但是這不是最好的一種工作准則,這屬於表現型人格。

第三點,別人能認可我工作的質量,對我很重要。在工作中,還希望別人認可自己,別人不認可自己就會感到挫折,就會質疑自己。

第四點,我覺得我很聰明,當我做的事沒有犯任何錯誤。

第五點,在我未做事之前,我就有自信我能把它做好。

第六點,我希望能完好的達成,我過去所熟悉的事務。用過去的經驗用在未來,常常不見得能夠成功。表現型的人比較依賴過去。

「學習型導向」型人格特質:

第一點,當我的任務失敗,我計劃下次會更努力的完成。

第二點,我喜歡承擔能更增強我能力的工作。

第三點,有機會學習新事物對我而言非常重要。

第四點,我會盡力完成具挑戰性的困難工作。

第五點,我努力改善我過往工作的成績。

第六點,有擴大我能力範圍的機會,對我十分重要。

建立自我改善的文化

薩提亞成功找到了微軟的文化,從天才主導文化到自我改善文化。

在改造文化之後,薩提亞繼續提出三大目標。

第一個目標,客戶至上。以科技達成客戶還說不準確的需求,創新服務解決客戶還未發現的問題。第二個目標,多元包容。不止多元,還要包容彼此。共識不是最重要的,包容最重要,有時候追求共識也是一種集權。

第三個目標,一個微軟;比爾·蓋茲與史蒂夫·鮑爾默都是非常聰明的領導人,微軟由他們來提出公司戰略方案,其他人負責跟隨。而薩提亞採用的方法是由大家提出問題,提倡勇於表達,激發好奇,集思廣益,大家共同來解決,他把利他和合文化變成是一種制度。

在微軟考核制度裡,強調的是三個維度,「自己做了什麼?」,「為別人做了什麼?」,「和別人一起做了什麼?」。

「為別人做了什麼」是利他。

「和別人一起做了什麼」是和合。

這就是吾人所倡議的「善經濟」之兩大元素:「利他、和合」。企業經濟活動「以利他為動機」,「以和合為方法」,「達到共富共善」之目標。

2014年前的微軟遭遇著嚴峻的「創新者窘境」是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

2019年,薩提亞接任微軟CEO不到五年的時間,扭轉微軟的文化微軟市值突破一萬億美元,創歷史新高,並且超過了亞馬遜和蘋果,締造驚人成績,成為當時全世界市值最高的公司。而帶領微軟市值從1兆美元到2兆美元,薩提亞只用了2年。

薩提亞是一位和智慧的企業家,他把「利他和合」制度化而不是口號。他讓整個微軟看到善與愛的力量,然後以身作則,帶領同仁一起見證善與愛的力量。

「善」就是利他,和合。

東方的善就是以利他為核心,利益萬民、利益萬物,利他就是利己,利眾就是利潤。

所以老子說,「上善若水,水善利萬物而不爭。」。

孔子也說,「如有博施於民而能濟眾,何如?其為仁乎?何事於仁,必也聖乎!堯舜其猶病諸。」

佛法則說:「無緣大慈, 同體大悲。慈悲喜捨 ,四無量心。」。

薩提亞是最好的一個驗證,利益萬民,讓地球人享受了科技的果實,科技完成自己的使命。同理心,慈悲領導,感恩,尊重,接納,傾聽,都是「無緣大慈,同體大悲」很重要的力量。

吾人強調的「善經濟」就是「利他,和合」;從慈悲「利他」心出發,利益眾生,最後達到「和合」、「共善」目的

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