運營落伍 名飲落幕

曾芷瑩 中國

重慶第五中級法院日前發布了中國天府可樂集團公司(重慶)的破產清算公告。在可口可樂和百事可樂還沒有徹底打入中國內地低端市場的那個年代,陪伴了無數人童年的天府可樂,終究還是宣告在新年前落幕退場了。

起家於四川成都的天府可樂,曾被國務院機關事務管理局定為國宴飲料,譽之為「一代名飲」。在當時,天府可樂被稱為「中國八大飲料廠之一」,下屬灌裝廠達108個,在中國可樂市場佔有率達75%,創產值3億多元,利稅達6000多萬元。

就是這樣在產品和市場上的表現都令人驕傲的國產之光,卻在與外資品牌的合作與競爭中逐漸銷聲匿跡,重新複出後卻也只短暫地回光返照了一下,便再無聲息。在為其感到唏噓的同時,我們也應將其作為一例品牌競爭的失敗典型,剖析其敗因,汲取其中教訓,將之化作國產品牌發展的經驗與養分。

首先,在產品本身,天府可樂無疑是得天獨厚的抗打實力派。鑒於1970年代末對中藥大力提倡的契機,重慶飲料廠(天府集團前身)和四川省中藥研究所協力研製出了天府可樂的配方,原料全部由天然中藥成分構成。從配方上來說,天府可樂是中國第一個真正意義上的國產可樂,核心技術和配方都牢牢把握在自己人手中,口味和「養生」的核心概念也完全從國人的角度出發,在文化上的優勢早已領跑出一大截,敬他一聲「實力派」完全不虛。

然而在市場競爭中,一度被家家戶戶搶購的「健康汽水」志得意滿,為謀求更大的發展,在1994年決定與百事可樂合資,就是這個決定,令天府可樂逐漸被侵吞產量,在20年間一步步被合作對象雪藏起來,銷聲匿跡。有人也許會說,與外資品牌合作就是最大的錯誤,但筆者認為,合作從來都只是一種商業決策,天府可樂的失敗只是無數商業合作中失敗的一例。其出發點的正誤需要回歸當時的境況去判定,但可以斷定的是,天府可樂在合同談判以及後續運營中的失誤,讓百事可樂借機侵佔了天府可樂的重慶灌裝廠,導致了天府可樂的名存實亡。

產品本身的「硬實力」就像中心地基,再多的行銷都建立在這之上,如果地基不穩也只是空中樓閣,輕易就會坍塌;但若只有地基,架不起高樓,再大的「硬實力」也抵不過龐大市場上四周擠壓過來的別家樓閣,最終地基只能被擋在陽光之下,消失在消費者的視野中。至此,曾經的一代輝煌已經落幕,但沉舟側畔,依舊有千帆仍在前行。國產企業應吸取教訓,重視新國貨時代的商業運作,在商場中更謹慎地決策和運營,才能讓好貨真正發光發熱。

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